关于年终总结，我们都或多或少的使用过一些技巧，在社交平台上，现在也有人教你，怎么输出一篇让人影响深刻的年终总结。

比如，有人教你，让它“性、感、多、点”。

也就是排比一堆大词：

今年面对的任务，有重要性、紧迫性、主动性；

今年完成任务的时候，有责任感、紧迫感、危机感；

今年没有完成的任务，是因为困难多、办法多、困难总比办法多……

明年要完成新的任务，需要多层次、多渠道、多方面；

更具体一点来说，数据上再“化化妆”——

有盈利，就多用增长x%，翻了x倍；有亏损，就把下降更改成“负增长”这样的表述；

盈利方面，和赚得最少的同行比，和最差的同行都比不过，就和自己的同期比，同期还是比不过，就环比；

亏损方面，和亏得最多的同行比，数据比亏的最多的同行还难看，就适当缅怀一下那些没有熬过冬天的同行/项目/产品/服务……

总之，这些万能公式，能化腐朽为神奇——就像修改简历时，把在用手机点个外卖，秒变成“深刻洞察O2O商业模式并有成功案例”一样。

只要你愿意成功的把自己也骗过去。

年终总结就是一次对自己的“体检”。

体检需要的是准确检查，才会有真正的诊断。所以这件事，我建议认真去做。

更聚焦一点，用现在流行的商业词汇来说，就是复盘。

复盘工具：样子为什么都长得差不多

纯粹客观来说，复盘这个词在中国变得深入人心，归功于柳传志。

它原本是一个围棋专业词汇。

棋手下完棋，会重新推演一遍棋局，从中找到自己和对手的成功、失败经验。好的棋手，在“重新下棋”这件事上花的时间，要大于下棋的时间，这就叫“复局”，也叫“复盘”。

言简意赅点说，就是“善败”二字：善于从失败中学习，才能做到“善败者终胜”（《棋经十三篇》）。

再后来，复盘也只是医学当中会出现的词汇。比如《颞下颌关节不可复盘前移位咀嚼肌运动状况的评价》、《往复盘水平带式真空过滤装置的选择及其应用》。

到了2002年左右，复盘才变成商业词汇。

这是因为联想集团在商业上的阶段性高光时刻出现，使得大家开始更愿意相信，联想的成功，直接来自柳传志的工作方法和思路，比如复盘。

联想集团后来形成的复盘文化，从模型上来说，它长这个样子——

如果你熟悉戴明博士的PDCA循环，也明白德鲁克的目标管理法（MBO），你会发现，这些思维工具，样子都长得差不多，都是在向典型致敬。

柳传志自己回忆，联想集团早期做战略规划的时候，也请麦肯锡做过相应的工作。所以，从联想集团的复盘模型当中，我们也能看到麦肯锡review文化的影子。

给我留下印象最深刻的关于复盘的描述，倒不是上面这些，而是在电视剧《人间正道是沧桑》里，董建昌说操练新兵分七步：

一、我做给你看；

二、你做给我看；

三、讲评；

四、我再做给你看；

五、你再做给我看；

六，还是讲评；

七、接着做。

你跳出来观察，董建昌的“操练新兵七步法”，就是麦肯锡七步工作法，也就是某商学院的决策七步法。

复盘心态：升维之后，“退出画面看画面”

世间美好逻辑都环环相扣。

所以，决定复盘质量的，确实是圆圈里的五个词：开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益。

工具（很多时候就是几条变来变去的曲线）都是促进这些心态形成的助力。不同的工具之间，没有谁更高级更洋气，你会和斧头一般的工具一争高下吗？毫无道理可言。

让我们把心态再集中到一点，就是柳传志所讲的——“退出画面看画面”。他认为这对复盘来说极端重要。

接受媒体采访时，柳传志讲过，这种思维的得来，来自他的一位同事，而且看起来很不经意。

“我第一次受启发，是刚从计算所出来办公司的时候。计算所有个副所长，工作很忙，压力很大。我经常看见他在院子里面散步，有一天我就问他为什么要散步？他跟我说，当事情烦到一塌糊涂的时候，不如退出事来，什么都不做，把整个事理一理、想一想。我很有同感”。

“我刚刚开始办公司的时候，也有这种情况，下面一共十几个人，早上上班第一个人找我谈事，谈了不到三句话，第二个人上来把第一个隔开，跟第二个人谈，接着跟第三个人谈，这就叫办公了。一直谈到第五个人以后，回过头来一想，跟他们谈的事情与公司’吃饭’的业务都毫无关系，谈的都不是最重要的事，都不是我要做的事”。

“特别是遇到人才方面的难题，要去想自己该做什么，不管多忙要形成一个习惯，一个礼拜退出半天，把做的事情从头到尾想一遍。“退出画面看画”，真正做到了，才会让你看到更多”。

柳传志说的有关“退出画面看画面”的故事，再总结一下，其实就是“升维”：提升一个维度去看待问题，画面自然会不一样。

下面的图示，清晰的说明了这个道理。

两条业务曲线，二维平面看是相交的，三维立体去观察，就能发现是平行无关的。这就是升维之后，“退出画面看画面”之后的画风。

复盘规格：小事复盘改方案，大事复盘调目标，结束复盘谈教训

复盘怎么复？

关于复盘的技术要求，大致按照事情的大小，分为三类，每一类复盘的功能都不一样。

小事及时复盘，用来制定改进方案并落地；

大事阶段性复盘，用来调整目标/策略；

项目结束全面复盘，用来总结规律/教训；

有一个概念需要说明的是，复盘是领导者的必备能力，或者说是不可推卸的责任。许多复盘不成功，演变成员工自我剖析，很大部分原因是领导者认为复盘就是听取汇报，而不是自己去示范，去像董建昌一样亲身向操练士兵作讲评。

所以，某种意义上来说，复盘本身就是屠龙术，不易被掌握，能掌握的人基本都是一场又一场实战练出来的。

我也做过很多复盘，复盘总是要和目标紧密挂钩。

但是要小心一种倾向，就是从计划目标开始，就追求把计划做得很完美。

一方面，这不太可能（如果每件事都按设想的实现，那也太无趣了）；

另一方面，完美的计划是阻止计划进行下去的绊脚石。

为什么？

复盘结果：完美计划是复盘的天敌，复盘使计划完美

我有过一些不成熟的相关经历可以分享。

当我们一开始制定完一个目标之后，是不是再把它细致到每一天发生什么都固定下来并且要求一丝不苟的执行，才是专业的？

理想中是这样的，现实中因为公司和团队运转中的各种原因，你有可能会为了追求每一天都落地那个纸面目标，而开始使用变通数据等方式，来让每一天的纸面目标都能实现，而逐渐丧失了去创造真实目标的时间和机会。

最后大家为了完成KPI，完成了一堆没有意义的事情，完美的计划被执行得很好，但是目标不见了。

所以设定目标的奥义，还是在于用具体的工作，去创造迭代工作思维的机会。

而复盘，是保证工作思维能顺利迭代的护具。

日本逻辑思考专家西村克己在《逻辑工作法》中写道，“转变思想要从计划阶段开始，如果一上来就做详细设计或者局部工作的话，只能做到改良的程度，而无法实现改革的目标，这样只不过是在维持现状罢了”。

计划来自逻辑推演，现实世界给你的答案更真实。

复盘，也是为了能抓到现实世界的规律，进而找到答案。平庸的管理者要的是计划被不折不扣的执行，有时候这种不折不扣会带来两方面的痛苦；领导者不一样，他们会从复盘中识别出机会。

这也不只是商业世界才有的思维方式。

在最接地气的项目工地上，如果我们要盖一栋大楼，设计阶段几乎就是决定性的——它的成本大致被框住了。

而一开始进行设计，并不能100%的算准成本，所以准确成本数据的获得，需要经历估算、概算、预算的过程，完工之后，再来一次决算。

估算之后的每一次计算，都相当于是复盘。

也就是说，在我们生活的周围，每一栋建筑、每一处设施，都是经由不完美的“错误”计划开始的，复盘使它完美。

所以复盘之前，你有必要看一下下面这些话有没有道理：

1.增长x%，翻x倍，将下降更改成“负增长”这样的表述，可以用，但不要自己骗过了自己；

2.中国商业社会的“复盘思维”也就才二十年，形成的最经典的口诀是“退出画面看画面”；

3退出画面看画面，本质就是“升维”；

4.小事及时复盘，用来制定改进方案并落地；大事阶段性复盘，用来调整目标/策略；项目结束全面复盘，用来总结规律/教训；

5.小心警惕一个倾向，就是从计划开始，就做的很完美。第一这是不可能的，第二这是阻止计划进行下去的绊脚石。它只是看起来很专业而已；

6.平庸的管理者从复盘中看到每个人的缺点，领导者从复盘中识别出机会；

7.在我们生活的周围，每一栋建筑、每一处设施，都是经由不完美的“错误”计划开始的。复盘使它完美；

8.复盘你的复盘。烦恼即菩提。